15 Verschiedene Möglichkeiten Otto Wohnzimmer Ideen | Wohnzimmer Ideen

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wird qua Eingang des interngeschätzt. Es ist dieser wichtigste Raum des Hauses, welcher synchron zwei Rollen spielt: Er spiegelt den Wohlgeschmack und die Lebensart des Eigentümers breiter und repräsentiert dasjenige  Prestige des gesamten Hauses. Es ist ein Ort, an welcher Familien zusammenkommen, um ihren Tag nach einer langen Arbeitswoche zu verfertigen oder eine gemeinsame. Zeigen Sie zu genießen. Dasjenige Wohnzimmer soll eine komfortable sehr und einladende Lufthülle hat, da es nachrangig Gäste empfangen und unterhalten muss Wohnzimmer.

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und andere Mobiliar sollen jeden im Raum trösten. Es ist wahrscheinlich, dass der Eigentümer eine wünschenswerte Lufthülle im Wohnzimmer genießt, nicht er eine stilvolle räumlich auswählt. Zu den Raummöbeln kann eine Couch, Sessel, Couchtische, Anbauteile, ein Beistelltisch und vor allem die komplette Raummöbel gehört, die mehr als ein Stück dieses Einzelmöbels aufgenommen.

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Jedes Möbelstück im Wohn- oder Otto Wohnzimmer Ideen
verleiht der Ambiente Schönheit. Manche mögen komplette Raummöbel statt Möbelstücke. Dies liegt daran, dass es für manche Menschen schwierig schwierig vor, jedes Stück mit einem anderen zu kombinieren, um eine kompatible Möbelumgebung im Raum… erhalten.

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Dies Wort fair ist ein vielmehr subjektives Wort, da Otto Wohnzimmer Ideen
, die für jedes eine Person billig erscheinen, für jedes eine andere Person qua teuer wird werden können. Jener Hauptgrund, warum man sich pro billige Wohnzimmermöbel entscheidet, ist, dass man ein knappes Haushaltsplan hat und nicht zu viel zu Händen Wohnzimmermöbel verteilen kann.

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Wenn Sie billige Wohnzimmermöbel kaufen, handelt es sich in jener Regel um gebrauchte Möbel. Es werden die Möbel sein, die eine Person verkauft, um neue Wohnzimmermöbel zu kaufen. Dieser logischerweise beste Ort, um billige Wohnzimmermöbel zu finden, sind Second-Hand-Läden. Es sind College-Studenten und Erstkäufer, normalerweise die billige Wohnzimmermöbel zum Besten von ihr Zuhause kaufen, um ihr Otto Wohnzimmer Ideen
gemütlich zu gestalten.

Ein weiterer guter Ort, um nachdem billigen Wohnmöbeln zu suchen, sind Konsignationsläden. Hier verkaufen private Eigentümer ihre gebrauchten Möbel. Diese Läden werden immer beliebter, und die Nachfrage nachher billigen Wohn steigtmöbeln. Dies Inventar hier ist einzigartig, da nur einzelne Möbelstück verkauft werden. Es gibt Neben… keine Unwägbarkeit, dass der gerne Süßigkeiten isst anderes dasjenige andere Stück kauft.

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Als im Dezember 2018 der letzte Otto-Katalog gedruckt wurde, erschienen Nachrufe in den deutschen Zeitungen. Das über 1000 Seiten dicke Heft gehört zu den Grundsteinen Nachkriegsdeutschlands. Sie waren sechs, als Ihr Vater den Versandhandel gegründet hat. Erinnern Sie sich an die Anfänge?

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O ja. Zunächst hat mein Vater es ja mit einer kleinen Schuhmanufaktur versucht, nachdem wir als Flüchtlinge aus Westpreussen in Hamburg gelandet waren. Jeder brauchte neue Schuhe. Die Qualität war allerdings nicht so toll, mein Vater hat sie auch «Gurken» genannt. Wir hatten nur einen Schuhmachermeister im Betrieb, alle anderen waren eigentlich Schlachter oder Schiffsbauer. Als die Besatzungszonen aufgelöst wurden und die traditionelle Schuhindustrie in Rheinland-Pfalz wieder hochkam, hatten wir keine Chance, und er hat das Unternehmen liquidiert. Danach ging es mit dem Versand los. Ich war als Junge fast jeden Tag dort, es war spannend.

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War Ihnen immer klar, dass Sie die Firma einmal übernehmen würden?

Mein Vater hat früh gesagt: «Das wirst du mal machen.» Er hätte es gern gesehen, wenn ich gleich nach dem Abitur in das Unternehmen gekommen wäre, aber ich musste zunächst darüber nachdenken. Ich hätte mir auch vorstellen können, Arzt zu werden. Aber ich habe mich dann doch für das Unternehmertum entschieden, eine Banklehre absolviert, Volkswirtschaft studiert und mich selbständig gemacht. Dann erst bin ich in seine Firma eingetreten.

«Ich hätte mir auch vorstellen können, Arzt zu werden. Aber ich habe mich dann doch für das Unternehmertum entschieden.»

Ihre Generation hatte mit den Vätern eine harte Nuss zu knacken, früher oder später kam zwangsläufig die Frage: Wo warst du im Nationalsozialismus? Ihr Vater hat 1933 Flugblätter gegen Hitler verteilt und sass deswegen zweieinhalb Jahre im Gefängnis. Spielte das eine Rolle bei der Frage, ob Sie in seine Fussstapfen treten würden?

Ja, ganz klar. Angenommen, er wäre überzeugter Nazi gewesen oder die Firma hätte Dreck am Stecken gehabt, hätten wir ganz andere Auseinandersetzungen gehabt. Aber er hatte Überzeugungen und Werte, für die er stand. Und die mir wichtig waren. Ich hatte ein freundschaftliches Verhältnis zu ihm. Wir haben immer viel miteinander gesprochen – über Politik, Wirtschaft und natürlich das Unternehmen. Er hat zugehört, über Fragen nachgedacht. Und später hat er mir im Unternehmen eine lange Leine gelassen.

In den Siebzigern war der Otto-Versand schon ein stattliches Unternehmen. Sie haben sofort auf Expansion gesetzt. Warum?

Mein Ziel war mehr Stabilität. Es ist ein zu grosses Risiko, von nur einem Unternehmen abhängig zu sein. Zunächst haben wir den Einkauf ausgebaut: Mein Vater hatte bereits 1968 ein Büro in Hongkong eingerichtet. Nun folgten die Philippinen, Taiwan, Japan, Südkorea und Brasilien. China war in den 1970er Jahren noch keine Option für ein eigenes Büro. Aber schon 1971 bin ich zur Canton Fair, der chinesischen Import- und Exportmesse, nach Guangzhou gefahren. Man konnte damals noch nicht dorthin fliegen, sondern musste mit dem Zug von Hongkong bis zur Grenze fahren. Das war noch während der Kulturrevolution, sehr abenteuerlich.

Sie haben nicht nur den Einkauf internationalisiert, sondern auch im Export.

In neue Länder hineinzugehen, gehört für mich zum Interessantesten. 1986 haben wir zum Beispiel Otto Sumisho gegründet, ein Joint Venture mit dem Handelshaus Sumitomo. Damals habe ich mich intensiv mit der japanischen Kultur beschäftigt und Japanischunterricht genommen, um zumindest ein paar Sätze sagen zu können. Trotzdem habe ich mich zu Anfang in alle Fettnäpfchen gesetzt. Die Frage lautet ja: Wie muss ich dort agieren, um erfolgreich sein zu können?

Was mussten Sie in Japan anders machen?

Die Japaner haben einen extrem hohen Qualitätsanspruch. Bis heute haben viele Lieferanten eine eigene Produktionslinie für den japanischen Markt. Da kommt es auf jede Innennaht an. Und hört bei der Verpackung nicht auf: Mit Seidenpapier, kunstvoll, sorgfältig muss es sein, so wie Japaner auch Geschenke einpacken. Überhaupt verlangt die Kundenansprache in Japan andere Höflichkeitsformeln. In der Werbung kann man nicht einfach das Hiesige übersetzen.

Nach welchen Kriterien haben Sie die Länder ausgewählt?

Sie müssen eine gewisse Grösse haben, Kaufkraft und Infrastruktur. In den 1990er Jahren haben wir es in Indien versucht. Dort lebten über eine Milliarde Menschen, 70 Millionen davon mit der für uns relevanten Kaufkraft; dank englischer Post gab es eine Infrastruktur, und wir hatten einen indischen Partner in Delhi, der Erfahrungen im Versandhandel hatte. Ein toller Markt. Trotzdem klappte es nicht. Die Pakete mussten laut Vorschrift der Post nicht nur verschnürt, sondern versiegelt werden, da sassen also zwanzig Frauen mit Siegellack. Die Post funktionierte zwar, aber es dauerte drei bis vier Wochen, bis die Pakete geliefert wurden. Viele Frauen hatten dann schon vergessen, dass sie etwas bestellt hatten, oder der Ehemann erhob Einspruch. Sehr viele Pakete kamen ungeöffnet zurück. Wir mussten die Sache einstellen.

Aber als Beschaffungsmarkt dient Indien nach wie vor.

Ich habe gerade Fabriken in Südindien besucht und war begeistert. Ich habe eine Färberei gesehen, in der ein Grossteil des Wassers gereinigt, rezykliert und jener Anteil, der über chemische Prozesse ausgefällt wird, in der Zementindustrie genutzt wird. Die Energie wird über Solardächer gewonnen. Grossartig! In Europa kann man das suchen.

Sie waren bereits in den achtziger Jahren in der Branche als «Öko» verschrien – das war damals nicht als Kompliment gemeint. 1986 haben Sie Umweltschutz offiziell in die Unternehmensziele aufgenommen. Warum?

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Wir haben nur eine Erde. Und in den Siebzigern habe ich «Die Grenzen des Wachstums» des Club of Rome gelesen. Ich bin der Meinung, dass wir die Verantwortung dafür tragen, wie produziert wird. 60 Prozent der CO2-Emissionen im Lebenszyklus von Konsumgütern werden nicht in Deutschland, sondern bei der Herstellung freigesetzt – also in China, Indien, Bangladesh oder der Türkei. Es reicht nicht aus, bei uns noch die letzte Glühbirne auszutauschen, wir müssen die gesamte Lieferkette anschauen.

Verwenden Sie Biobaumwolle?

Wir haben auch Biobaumwolle, die Mengen sind jedoch produktionsbedingt gering und entsprechend teuer. Aber es gibt nicht nur Schwarz oder Weiss. Für den breiten Markt müssen wir Baumwolle zu Weltmarktpreisen verwenden, die so nachhaltig wie möglich produziert wird, ohne künstliche Bewässerung und mit möglichst geringem Pestizideinsatz. Die Baumwollpflanze ist extrem anfällig. 2005 haben wir die Initiative «Cotton made in Africa» gegründet, der heute über eine Million Kleinbauern in neun Ländern südlich der Sahara angehören. Die südafrikanischen Bauern haben seit je grosse Mühe, sich neben den riesigen Plantagen in den USA, Brasilien oder China zu behaupten. Sie betreiben ausschliesslich Regenfeldbau, wodurch etwa 500 Liter Wasser pro T-Shirt gespart werden. Ausserdem bauen sie im Fruchtwechsel an – auf Baumwolle folgen Mais, Erdnüsse oder Soja, wodurch der Boden geschont und der Schädlingsbefall gemindert wird. Bestimmte Pestizide dürfen sehr gezielt eingesetzt werden, aber nur bei Schädlingsbefall. Da viele Bauern Analphabeten sind, erklären wir das Vorgehen mit speziellen Zeichnungen. Mit einem einfachen Zählbrett können sie ermitteln, wie viele Schädlinge sie auf ihrem Acker haben, und entscheiden, ob und wie viel sie spritzen. Früher haben sie präventiv viel zu oft gespritzt. Inzwischen setzen wir zunehmend Biopestizide ein.

Was haben die Bauern davon?

Sie sparen nicht nur Kosten, sondern erreichen deutlich höhere Erntemengen und damit ein besseres Einkommen. Um den Marktzugang für diesen nachhaltigen Rohstoff zu erleichtern, haben wir auf der Abnehmerseite eine Allianz gegründet, der heute dreissig grosse Textilunternehmen angehören. Wer mitmachen will, entrichtet für die Nutzung des Labels «Cotton made in Africa» eine Lizenzgebühr. Ausserdem bemühen wir uns um «women empowerment»: 17 Prozent der Baumwollbauern sind Frauen. Damit die Kinder der Bauern in die Schule gehen können, renovieren und bauen wir Schulen, Lehrerunterkünfte und Schlafsäle für die Kinder.

Viele Unternehmen betrachten Nachhaltigkeit und Klimaschutz als Kostenfaktor. Rechnen die falsch?

Wenn ich meine Lieferverkehre optimiere, spare ich CO2 ein, habe weniger Kosten und belaste die Umwelt weniger. Das ist eine Win-win-Situation. Dann gibt es Massnahmen, die kostenneutral sind, und wieder andere, die zunächst Geld kosten. Aber wenn man auf eine gewisse Losgrösse kommt, rentiert es sich wieder. Das Problem ist oft, nicht zu wissen, an welchen Stellen man schrauben kann. Deswegen haben wir ein Tool entwickelt, mit dem wir die Umweltauswirkungen in der gesamten Lieferkette feststellen können, und 2012 zusammen mit anderen Unternehmen die Klimaschutzinitiative CPI2 (Carbon Performance Improvement Initiative) gegründet. Die Basis ist unser Online-Tool, mit dem der Einsatz von Energie, Wasser und Chemikalien in der gesamten Lieferkette optimiert werden kann. Mehr als 1000 Fabriken in 35 Ländern nutzen CPI2 mittlerweile.

Um also herauszufinden, an welchen Stellen besonders viel Schaden angerichtet wird?

Ja und um entsprechende Massnahmen zu ergreifen. Ich habe zum Beispiel geglaubt, dass der grösste Teil des CO2-Ausstosses bei der Herstellung eines T-Shirts beim Transport geschieht – wenn man die Baumwolle von Afrika nach China zur Produktion und das fertige Produkt von dort nach Europa bringt. Der Anteil ist auch hoch, aber der Färbeprozess schlägt noch viel stärker zu Buche. Zum Färben eines T-Shirts verbraucht man 25 Liter Wasser. Deswegen beteiligt sich unsere Konzerngesellschaft Bonprix jetzt in Vietnam am Aufbau einer Fabrik, in der T-Shirts ohne Wasser gefärbt werden, basierend auf einem niederländischen Patent.

«Uns geht es darum, die Politik bei der Etablierung marktwirtschaftlicher Rahmenbedingungen für den Klimaschutz zu unterstützen.»

Sie scheinen fast so viele Initiativen wie Unternehmen gegründet zu haben. 2008 war es die «Stiftung 2°» zur Abmilderung des Klimawandels. Fühlen Sie sich zuständig?

Als Wirtschaft sind wir Teil des Problems, aber wir sind auch Teil der Lösung. Es müsste doch viel mehr geschehen. Natürlich gibt es starken Lobbyismus in Industrie und Wirtschaft, der vieles blockiert. Uns geht es darum, die Politik bei der Etablierung marktwirtschaftlicher Rahmenbedingungen für den Klimaschutz zu unterstützen und die Kompetenzen deutscher Unternehmen für den Klimaschutz zu mobilisieren – auch gerade durch die Entwicklung zukunftsträchtiger Produkte. Wir machen der Bundesregierung konkrete Vorschläge, was sie tun könnte, realisieren eigene Ziele – in der Otto Group haben wir uns 2008 das Ziel gesetzt, den CO2-Ausstoss bis 2020 um 50 Prozent zu reduzieren – und wir, immerhin vierzehn mittelständische und grosse Unternehmen, ermöglichen es der Regierung, zu sagen: «Nein, liebe Verbände, es gibt Unternehmen, die zum Wandel bereit sind.» Aber es ist oft schleppend. Als in Hamburg die G-20-Tagung war, haben wir noch mehr Kräfte gebündelt und die «Foundation 20» gegründet, einen Zusammenschluss grosser Stiftungen weltweit, die sich für Klimaschutz einsetzen, mittlerweile sind es über fünfzig, darunter die wichtigsten amerikanischen, zwei chinesische, die einzige russische, eine saudiarabische und andere. Wir sind sowohl bei Klimagipfeln als auch bei den G-20-Gipfeln präsent. Zusammen haben wir eine andere Durchschlagskraft als allein. Man muss jetzt handeln.

Braucht es Ihrer Ansicht nach mehr Gesetze, Verbote, Regularien?

Ich bin immer dafür, erst auf freiwilliger Basis zu handeln. Wenn das nicht funktioniert, muss man Verordnungen und Gesetze erlassen. China macht im Moment, was den CO2-Ausstoss angeht, am meisten, weil die Chinesen sehen, wie sehr sich ihr Mikroklima verändert hat. Die können es einfach anordnen, das können wir nicht, und wir wollen auch nicht in einem System wie dem chinesischen leben. Aber warum verbieten wir nicht Plastiktüten? Ein Staat wie Rwanda tut es. Und plötzlich sehen die Wälder anders aus, viel sauberer. Es gibt doch Papier und Baumwolle. Warum verbietet man nicht Mikroplastik in Kosmetik und Zahnpasta? Können wir doch machen in der EU. Dafür habe ich kein Verständnis. Die letzten Dinge werden reguliert, aber solche existenziellen Anliegen nicht!

Die Geschäftstätigkeit der 1949 als Katalogversand in Hamburg gegründeten Otto Group erstreckt sich heute auf drei Segmente: Multichannel-Einzelhandel, Finanzdienstleistungen und Service. Zur Gruppe gehören 123 Unternehmen in mehr als 30 Ländern Europas, Nord- und Südamerikas und Asiens; die Gruppe beschäftigt 51 800 Mitarbeiter.

Kern des Konzerns ist die Otto-Einzelgesellschaft, der frühere Otto-Versand. Hinzu kommen ausserdem der Paketversender Hermes sowie Bonprix, About you, Sportscheck, Manufactum, Baur, Crate and Barrel sowie der Ackermann-Versand und der Jelmoli-Versand.

Im Geschäftsjahr 2017/2018 hat die Gruppe weltweit einen Umsatz von 13,7 Milliarden Euro erwirtschaftet. Mit einem reinen Online-Umsatz von 7,9 Milliarden Euro gehört die Gruppe zu den weltweit grössten Online-Händlern.

Woran liegt das Ihres Erachtens?

Ganz klar: Dahinter steht der Lobbyismus betroffener Industrien. Doch da muss die Politik mehr Mut haben. Ich erinnere mich lebhaft: Auch beim Katalysator haben alle gerufen: «Unmöglich!» Gesetz, und siehe da, es hat geklappt. Wollen wir den Planeten vernichten, nur um kurzfristig Arbeitsplätze zu erhalten? In der Braunkohle zum Beispiel? Natürlich müssen wir sozial abfedern, aber lieber sollten wir intelligente Lösungen finden und neue Arbeitsplätze schaffen. Da gibt es gute Möglichkeiten, und wir haben so viele gute Ingenieure, denen muss man klare Ziele setzen, dann schaffen die das auch.

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Haben Sie einmal erwogen, in die Politik zu gehen?

Beratend schon, aber nicht aktiv. Als ein Mann der Wirtschaft bin ich es gewohnt, nach ausführlichen Diskussionen zügig zu entscheiden und Ideen in die Tat umzusetzen. Die langwierigen und zum Teil mühseligen Prozesse in der Politik würde ich nur schwer ertragen. Dafür bin ich nicht geeignet, fürchte ich.

Neckermann und Quelle, die anderen grossen traditionellen Versandhändler, gibt es nicht mehr. Baur, Witt und Heine haben Sie übernommen. Otto ist der letzte Mohikaner. Was haben die anderen falsch gemacht?

Sie haben, so meine ich, zu spät erkannt, dass und wie sich E-Commerce und Online-Handel entwickeln. Ich hatte vielleicht das Glück, in den achtziger Jahren alle zwei Jahre mit meinem IT-Vorstand in die USA gereist zu sein, nach Boston und ins Silicon Valley. Ich hatte gelesen, was dort passiert, und wollte es mir vor Ort anschauen. Für uns ging es zunächst darum, neue Speichermöglichkeiten und Prozessoren zu finden, um grössere Mengen an Kundendaten handhaben zu können. Früher mussten wir Daten am Wochenende bearbeiten, weil die Kapazität unserer Prozessoren in der Woche nicht ausreichte. Und dann, Ende der 1980er Jahre, kam das interaktive Fernsehen auf, und ich dachte, das ist die Zukunft.

Das Interaktive?

Unser Gedanke war: Wenn die berufstätige Frau am Abend nach Hause kommt, am Wochenende zu einer Party eingeladen ist und vielleicht noch ein Cocktailkleid braucht, könnte sie eine Auswahl im Fernsehen abrufen, etwas Passendes per Knopfdruck bestellen und bekäme es am nächsten Tag geliefert. Anfang der Neunziger haben wir dann zusammen mit Time Warner, die an Video-on-Demand interessiert war, einen grossangelegten Test durchgeführt und in Orlando 4000 Haushalte verkabeln lassen, das war sehr aufwendig, sehr teuer. Als dann etwas später das Internet allgemein zugänglich wurde, haben wir den Test beendet. Das Prinzip war dasselbe, aber Internet deutlich preiswerter. 1995 waren wir mit unserem gesamten Sortiment online; da gab es in Deutschland nur 250 000 Menschen mit Internetzugang. Von unseren Kunden waren es nur ein paar tausend.

Also hat es Sie jahrelang Geld gekostet?

Der Katalog war weiterhin unser Cash-Bringer, aber 2002 haben wir bereits 20 Prozent unseres Umsatzes online gemacht. Heute sind es bei der Einzelgesellschaft Otto fast 100 Prozent, davon mehr als die Hälfte übers Handy. Mobile ist der Umsatztreiber. Das Gute war, dass wir zehn bis zwanzig Jahre Zeit hatten, um uns zu einem digitalen Unternehmen zu entwickeln. Wir konnten sowohl Neukunden gewinnen als auch alte Kunden mitnehmen. Vor allem konnten wir unsere Mitarbeiter schulen; dieser Wandel fängt ja in den Köpfen an. Neckermann und Quelle haben das Thema viel zu spät erkannt und dann gedacht, man könne ein traditionelles Unternehmen in ein oder zwei Jahren transformieren. Absolut unmöglich. Man muss digitale Teams aufbauen, Leute trainieren, eine neue Kultur schaffen.

Haben Sie Zalando gleich ernst genommen, als die auf den Plan traten?

Absolut. «Schrei vor Glück oder schick’s zurück.» Mit dem Slogan haben sie aber leider die Mentalität geschaffen, viel zu bestellen und hoch zu retournieren. Sie hatten dann aber selber bald ein Problem und haben den zweiten Teil des Slogans weggelassen. Zalando hatte das Glück, eine hohe Finanzierung bekommen zu haben – erst über Private Equity, später über den Kapitalmarkt – und erst einmal eine Milliarde verbrennen zu können. Wie Amazon, die auch über Jahre Milliardenverluste hatten. Das war das Neue um die Jahrtausendwende: Es kamen Unternehmen auf, die anfangs Riesensummen verbrennen konnten, was früher nicht der Fall war. Wenn einer gestartet war, musste er schnell in die Gewinnzone kommen, um überhaupt Kredite von den Banken zu bekommen. Jeff Bezos, den ich sehr achte, hat mit mir damals auch das Gespräch gesucht, weil er dringend 100 Millionen Dollar suchte. Hätte ich mal machen sollen.

Warum haben Sie nicht?

Ich habe mir das angeschaut und gedacht: Bücher und Videos portofrei zu verschicken – damit kann er niemals Geld verdienen. Damit verdient er auch bis heute kein Geld, aber Bezos hat sein Geschäftsmodell mehrfach geändert, zum Beispiel über Lizenz Dritte aufgenommen. Geld verdient er ja auch heute kaum im Handel, sondern mit der Cloud und über Werbung. Aber der Cloud-Service ist sein Hauptergebnisbringer.

Könnten Sie es sich nicht auch leisten, einmal eine Milliarde zu verbrennen?

Als Familienunternehmen haben wir nicht die Mittel, über die andere grosse Player verfügen, die am Kapitalmarkt sind. Wenn wir pro Jahr 300 oder 400 Millionen Euro investieren, dann investiert Amazon 6 Milliarden in dem Zeitraum. In unser Mode-Startup About you haben wir auch grosse Summen gesteckt, aber wir beobachten ganz genau, wie sich die Leistungskennzahlen entwickeln. Zum Glück sehr gut. Aber wir haben andere Startups auf den Weg gebracht, bei denen wir nach zwei Jahren gesagt haben: wird nichts. IT und Logistik sind immer Grossinvestitionen. Aber ich sage immer: Viel Geld ausgeben kann jeder. Wir müssen intelligenter und besser sein. Für uns stellt sich die Frage: Wie können wir uns abheben, ohne Milliarden auszugeben?

«Amazon ist perfekt, aber maskulin, ein Riesenwarenhaus, in dem man alles findet. Wir sind femininer, inspirierender, persönlicher.»

Wie denn?

Amazon ist perfekt, aber maskulin, ein Riesenwarenhaus, in dem man alles findet, was man sucht. Wir sind femininer, inspirierender, persönlicher. Bei uns können Sie anrufen und fragen: «Kann ich den neuen Sonos mit meinem alten Verstärker verbinden?» Unser Berater sagt Ihnen, welches Kabel Sie dafür brauchen. 200 Mitarbeiter werden in ihren jeweiligen Segmenten geschult und sind 24/7 erreichbar. Ausserdem haben wir einen eigenen Zustelldienst, der Kunde kann beispielsweise für Möbel an einem Wunschtermin ein Zwei-Stunden-Fenster auswählen, wir bauen Möbel auf und schliessen Grossgeräte an. Wir nehmen das alte Gerät mit, entsorgen es korrekt, auch die Verpackung. Bei uns können Sie einen Fernseher oder ein Handy mieten, das «Sharing» vieler Produkte wird immer stärker nachgefragt.

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Kostet Personal nicht am meisten, insbesondere gut geschultes?

Wir nehmen eine Gebühr für die Zustellung, Retouren sind umsonst. Auch für die Montage nehmen wir eine Gebühr, aber das wird von dem Kunden gern angenommen – bevor er einen Installateur bestellen und wieder drei Tage warten muss. So rechnet sich das.

Sie empfinden die neue Welt nicht als bedrohlich?

Nein. Ich habe mich mein ganzes Leben lang mit neuen Entwicklungen beschäftigt und sehe da unwahrscheinlich viele Chancen. Künstliche Intelligenz zum Beispiel setzen wir in vielen Bereichen ein, wir nutzen Augmented Reality, erweiterte Realität. Sie können eine App nutzen und sich verschiedene Sessel in Ihren Screen vom Wohnzimmer scannen lassen, um zu schauen, welcher passt. Das ist faszinierend. Aber in einem Punkt stimme ich Stephen Hawking zu, wenn er sagt, es sei die grossartigste Erfindung der Menschen, aber es könnte auch die letzte sein. Wir müssen die künstliche Intelligenz unter Kontrolle behalten. Meines Erachtens schlafen die Regierungen weltweit noch, dabei brauchen wir dringend internationale Abkommen, zum Beispiel was den Einsatz in Waffensystemen anbelangt.

Ihr zwanzig Jahre währender Kulturwandel hat dazu geführt, dass sich heute alle Mitarbeiter duzen, und es werden Fuck-up-Nights veranstaltet. Was hat es damit auf sich?

Es klingt schlimmer, als es ist. An diesen Abenden erzählen die Leute, welche Fehler sie gemacht haben. Nur wenn man sich zu Fehlern bekennt, kann man sie korrigieren. Denn um agil zu sein, kann man nicht mehr abwarten, bis alles zu 120 Prozent geplant ist. Offenheit und Transparenz müssen drastisch steigen. Wir haben neue Arbeitsmethoden implementiert, weg vom Silodenken. Früher meldeten der Einkauf oder der Vertrieb an die IT: «Ich brauche dies oder jenes System.» Die IT sass im Keller oder sonst irgendwo und hat programmiert. Kam immer zu spät, war immer zu teuer. Immer war die böse IT schuld. Heute sitzen Einkauf, Vertrieb und IT zusammen in offenen Büros; es gibt Sitzecken oder auch Besprechungsräume hinter Glas. Ziele werden gemeinsam erarbeitet. Die IT kann Ideen einbringen: Wollt ihr nicht diesen oder jenen Service anbieten? Oder es kommen Vorschläge aus dem Einkauf, und die IT sagt: «Okay, aber wenn du die Idee nur ein bisschen abänderst, kriegen wir es schneller und kostengünstiger realisiert.»

Studien zeigen, dass das grösste Hemmnis für einen solchen Wandel im mittleren Management liegt, das Angst hat vor Statusverlust. Stimmen Sie dem zu?

Zu 100 Prozent. Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte sind wir in der Situation, dass der Jüngere, der Newcomer, von einem Thema deutlich mehr versteht als der Vorgesetzte. Die Digital Natives sind den Älteren voraus. Diese Umstellung ist in der Tat ein gewaltiger Prozess. Das mittlere Management tut sich am schwersten, weil es Kontrolle abgeben muss. Sie sind nicht mehr in jeden Schritt involviert. Sie sind mehr Coach, sie müssen den Rahmen, die Ziele vorgeben, aber dann loslassen. Wir haben am Hauptsitz ein Durchschnittsalter unter 40. Man muss in junge Leute investieren. Aber zentral ist das Zusammenspiel zwischen Alten und Jungen. Wir haben auch schon Pensionäre zurückgeholt – was auch von den Jungen sehr positiv angenommen wird. Unser früherer Direktor im Finanzbereich, längst pensioniert, betreut heute tageweise ein junges Kulturwandel-Team, alle sind happy.

Die Otto Group ist zu 100 Prozent in Familienbesitz. Sie als Mehrheitsgesellschafter haben Ihre Anteile 2015 in eine gemeinnützige Stiftung eingebracht. Die Satzung ist so formuliert, dass die Stiftung maximale Hoheit über die Otto Group und Unabhängigkeit behält. Ist das richtig?

Bei der Otto Group wollen wir als Familienunternehmen immer die Mehrheit behalten und nicht an die Börse gehen. Meinen Kindern hätte ich das Unternehmen problemlos anvertrauen können. Aber man muss überlegen, wie es in drei oder vier Generationen aussieht. Da gibt es genug Beispiele von Familienunternehmen, die schon in der vierten oder fünften Generation sind. Dann sind da 400 oder 500 Familienmitglieder, die zum Teil gar nichts mehr mit dem Unternehmen zu tun haben und nur noch auf die Dividende warten, weil sie von den Ausschüttungen leben. Wenn es einmal keine Ausschüttung gibt, gehen sie auf die Barrikaden. Das sollte uns nie passieren. Unsere Ausschüttungen kommen sozialen, umweltorientierten und kulturellen Projekten zugute. Die Stiftung kann aber auch sagen: «Wir wollen investieren, wir schütten dieses Jahr nicht aus.» Wir wollen unabhängig sein.

In der Satzung steht auch, dass Otto in Hamburg bleiben muss. Warum?

Ich wollte sicherstellen, dass niemand jemals auf die Idee kommt, in ein Steuerparadies zu gehen, unseren Hauptsitz auf die Cayman Islands zu verlegen oder Ähnliches. Wir sind hier gross geworden, anständig behandelt worden, leben von der deutschen Infrastruktur, von gut ausgebildeten Mitarbeitern, und wir zahlen in Deutschland Steuern.

Sie sind als grosszügiger Mäzen und Philanthrop bekannt. Ist es schwierig, mit einem grossen Vermögen sinnvoll umzugehen?

Wenn man das Glück gehabt hat, zu Wohlstand gekommen zu sein, muss man auch etwas zurückgeben. Wenn man die Möglichkeit hat zu helfen, hat man auch die Verantwortung, es zu tun. Das empfinde ich zutiefst. Es kommen täglich Anfragen, die man natürlich nicht alle unterstützen kann. Man muss seine Schwerpunkte setzen, sonst verzettelt man sich. Ich konzentriere mich auf Sozial- und Umweltprojekte, Kunst, Musik, Medizin und Entwicklungsprojekte.

Vor zehn Jahren haben Sie sich aus dem operativen Geschäft zurückgezogen und stehen heute dem Aufsichtsrat vor. Wie hat die Übergabe an die nächste Generation geklappt?

Mein Sohn Benjamin hat sich vor fünfzehn Jahren nach dem Studium zunächst selbständig gemacht, dann für unsere Gruppe ein Startup erfolgreich mit aufgebaut, hat lange nachgedacht, sich dann doch entschieden, die Familiengruppe als gestaltender Gesellschafter weiterzuführen. Meine Tochter ist in die Entwicklungshilfe gegangen, war viele Jahre in Afrika und ist heute in verschiedenen Gremien aktiv. Ich habe immer gesagt: «Ihr seid vollkommen frei, welchen Weg ihr gehen wollt.»

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Bei welcher Bestand moderner Mobiliar zu Gunsten von Ihr Zimmer können Sie aus einer Vielzahl von Farben wie Schwarz, Weiß, Braun und Dunkelrot wählen. Wenn Sie moderne Wohnzimmermöbel kaufen, sollten Sie genauso die Größe welcher Sofagarnituren und welcher  Tische, die Sie pro den Raum kaufen. Nehmen Sie die genauen Maße vor und acht Sie darauf, dass sich selbige Otto Wohnzimmer Ideen

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Admin / October 17, 2018 / Wohnzimmer

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Admin / October 17, 2018 / Wohnzimmer

15 Verschiedene Möglichkeiten Otto Wohnzimmer Ideen | Wohnzimmer Ideen

Dies Otto Wohnzimmer Ideen wird qua Eingang des interngeschätzt. Es ist dieser wichtigste Raum des Hauses, welcher synchron zwei Rollen spielt: Er spiegelt den Wohlgeschmack und die Lebensart des Eigentümers breiter und repräsentiert dasjenige  Prestige des gesamten Hauses. Es ist ein Ort, an welcher Familien zusammenkommen, um ihren Tag nach […]

Otto Wohnzimmer Ideen 2021 | www.arcograma.com
Admin / October 17, 2018 / Wohnzimmer

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